供应链模型最初是基于预测而设计的，自 COVID 以来，这种预测已经过时。大流行病期间发生了许多变化，影响了消费和销售的确定性。全球化和整个生产链的相互依存引发了一种脆弱感。问题是：我们能否限制这种影响？
供应链风险的重要性
供应链涵盖了公司向客户提供产品和服务的所有环节，从物流和运输方法到供应和供应商，都有数量、质量、期限和成本标准。它包括所有有助于流程运转的实物流、信息流和资金流。作为公司的主要成本中心，日益复杂的供应链既是业绩的驱动力，也是最大的风险之一。
公司的风险可分为组织和战略、资产和强加系统三大类。系统性风险包括自然灾害、地缘政治挑战和供应链风险。
一些以前被视为 "稳定 "的供应链自大流行病以来发生了翻天覆地的变化。健康风险尚未完全消除，地缘政治局势火上浇油，通货膨胀造成混乱--这样的例子不胜枚举。在整个法国，能力风险（也被称为因自身缺失而无法为客户提供服务的风险）被视为首要问题。此外，网络风险、规划问题和地缘政治局势也给工业界带来了压力。
我们已经有了一些偶发的警告信号，包括半导体的福岛事故，以及一家汽车内饰涂料供应商的火灾，这场火灾导致大多数欧洲制造商的汽车生产陷入停顿。理想的情况是，供应链组织在设计程序时具有灵活性，以便在需要时，出现问题时可以绕过某个步骤，继续向前推进。
通过伙伴关系获得控制权
要更好地控制供应链风险，就必须更好地了解每个要素的生产地，从而了解供应商的地理位置。这也意味着要向供应商了解他们自己的风险防范措施。建立伙伴关系可以加强信任，鼓励合作。不过，这也有个限度，取决于合同协议。如果驻地协调员保证其供应商提供保险信息，那么供应商的供应商就不可能提供。与二级供应商合作是有可能取得进展的，航空部门就是证明，该部门在可追溯性问题上走在前列。即使是声明性的简编，这一步骤也能促进与保险公司的对话。
保险公司的作用
保险政策和保险公司部分应对了这些新挑战。尽管这并不能提供完整的解决方案，因为并不总是有足够的保障。许多供应链风险是不可保的。保险公司只能为客户提供不足部分的担保，而这现在只适用于一级供应商等。
在预防方面，保险公司的要求越来越高，公司必须做到透明，以保持他们的信任。如果风险经理能够正确地质疑管理大量信息收集的复杂性，那么解决方案可能来自技术。
多亏了目前正在测试的人工智能（AI），我们才有希望以自动化的方式分析这些多而长的报告，从而找出关键要素。这样还可以更快地做出决策，从而提高响应速度和灵活性。
新模式
这种向更大灵活性的普遍转变加强了风险管理人的职能。我们正在从最优惠价格的采购基准转向预测中断和短缺风险的规划基准。这种复杂性是风险管理不可分割的一部分。因此，供应链风险应逐步纳入综合管理、采购部门、财务等部门的考虑范围。